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十九大报告提出，要加快建设制造强国，加快发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合。敢为人先的浙江因时而谋，努力让浙江智造成为“中国制造”的标杆和浙江经济的金字招牌。近日，《浙商》杂志聚焦浙江智造，以盾安智能制造工厂为例进行深入报道：
文：《浙商》杂志记者 吴美花
在一整套智能系统的运行下，大多数生产线可由原先两位数的操作工人降低至2-3人，后台的数据统计人员也将被大量精简。但这些被机械臂与人工智能取代的工作人员，并未在盾安环境消失，他们或将以一种增值的姿态出现在其他岗位上。
人与智能制造的关系，在盾安环境内部由外界认知中的对抗变为唇齿相依。然而，两者的密切咬合必须建立在工作人员完成角色升级上。
“比如过去的统计员只是做数据统计，如今他们要做的是发现并分析有问题的数据，并因此去引导生产。” 浙江盾安禾田金属有限公司膨胀阀制造部部长江超说，信息化只能检测问题、发出预警，最终解决问题的还是人。
电子膨胀阀自动化生产线
你下单，我秒开工
来自客户的订单刚被生成，工作人员蒋梦达的手机里就出现了一条短信指令，明确显示了他即将要去操作的设备编号以及设备的运行状态。也就是说，过去一个订单需要由一个人向50多号人线下编排任务的流程正被改变，如今的订单一旦生成，50多号人就能同步接收到任务指令。
蒋梦达到达指定设备前，用一台类似于手机的终端扫描一张MES设备卡，操作人员的信息就与设备信息实现了关联。
这一整套智能制造系统由盾安环境根据自身生产需求定制而成，覆盖了从前期生产调度-中期生产执行-后期报表等11大环节，几乎涵盖了与生产、管理、后期跟踪的每一个节点。
蒋梦达在终端上完成设备点检、首检、自检、报工等流程，继而让设备进入开工状态。此时，蒋梦达与其操作设备的状态被同时投射到每个区域的宽屏电脑上，每台电脑上都被安装上了MES软件系统。屏幕上以色块区分每台设备的运行状态及其对应的操作工人。管理人员无需像过去那样巡检每个区域的每台设备，就能实现对每台设备的监控。
蒋梦达背后是一片精加工生产区域，这里的自动化生产设备正在无人状态下快速吐出螺母、金属管等零部件。每台设备的信号箱均与服务器相连，其实时采集的机器运行数据都会通过网络实时传输至后台。当蒋梦达下班时，他在终端上填上工时，日工资就会在终端上得到结算。
正是有了这些实时采集的数据，后台可自动生成多种报表，包括每月各项指标的达成率、每月不良率汇总表、物料配送查询等数十种。“以前都是人工采集数据并进行统计，这里面就涉及了大量的工作量，且人工采集到的数据量远不如设备实时采集的。”江超解释。
在“2017年10月综测各线不良率汇总表”上，《浙商》记者看到其中的“3#精益线（综测）不良率推移图”中显示今年4月的不良率相较其他月份稍高。江超点击4月数据处，界面显示当月的不良分布图，图中占了主要成份的蓝色色块显示“打不开”是造成不良的主要因素。
数据服务于管理
在这套智能系统中，数据分析至“打不开”是造成当月不良的主要因素就完成了使命，但人的使命并未结束。
盾安禾田金属生产的每一个产品在进入总装线时，都会被贴上专属二维码，从而产品的关键性能、关键参数、设备、人员、物料均可实现全面追溯，但追溯过程仍需要由人来完成。
“过去一批零部件出了问题，厂家要么是被动地等待着市场的暴露，要么全部召回。”如今有了专属二维码，厂家就能主动地在出厂前实现自查。
盾安禾田金属采集到的数据除了具备追溯与统计功能，还能反作用于企业管理。“划小核算管理”是盾安禾田金属采用的一种主要管理模型，它源于“阿米巴经营模式”。在MES软件系统中，“划小核算单元（生产）”模块中清晰地列出了物料的理论用量与实际用量两种数据，如果实际用量低于理论用量，就说明这个团队提高了物料利用率并实现了盈余。公司会将盈余的30%给予团队进行分享。
一边是数据反作用于企业管理，一边是管理直接影响着经济效益。在这套系统的运作下，物料配送也从过去的每日定量配送实现了按单配送，库存周转次数从每年30次提高至每年40次，从而直接导致毛利率提升35%。
膨胀阀自动化生产线一角
回收期低于2年马上投
“其实，很多企业管理者对信息化所能带来的经济效益扔持怀疑态度。” 江超认为，这是智能化仍未在一些企业实现全流程覆盖的主要因素，大家都仍在局部探索与尝试阶段。智能化也不是一蹴而就的过程，企业在智能化之前必然得经历精益制造与自动化。
“没有经历过精益制造的企业，连生产流程都未梳理清楚是很难实现智能化的。”盾安禾田金属从2010年就开始实施精益制造，这也是如今它能实现智 能化全流程覆盖的重要原因。
当下仍不是盾安禾田金属理想中的智能化状态。膨胀阀的生产过程是一种离散型结构，所以现在的车间仍处于一种“大U型”生产路线。盾安禾田金属试图改造成为“小U型”生产路线，它将减少半成品入库再出库的流程，进一步提高生产效率。不过，江超透露在后续的“小U型”改造中或将采用半自动化流水线，而非全自动化流水线。
自动化生产线
“全自动化流水线中的一台设备出现问题，整个流水线就会处于停滞状态。”江超给《浙商》记者算了一笔账，如果每条半自动化流水线增加三名员工，它可以达到与全自动化流水线相等的日产量，且生产柔性更高。在这一前提下，全自动化流水线的购置价格比半自动化流水线高出500万元左右。从人工综合成本测算，500万元大约可供一条半自动化流水线运行20年。“我们现在的一条智能化改造原则是，回收期低于2年马上投，在3-5年间考虑投。”
在盾安禾田金属流水线中的焊接环节，这里的一台设备前依次坐着两三名穿着蓝色工装的操作工，他们正执行着上下料与焊接质量检查等工序。江超解释，焊接是一道特殊工艺，上下料、焊料、温度等很多因素都有可能影响焊接质量，所以整个环节不可能全部让机械臂完成。
显然，人在整个智能制造进程中仍是一个不可替代的因素，但如何让人在中国向智能制造演进过程中实现自我提升与自我驱动，或许是一个比智能制造本身更宏大的命题。江超希望他的团队能在这过程中实现自我增值，而不是被机械臂随时取代。
“如何驱使员工去改变，需要靠制度。”江超说，驱动人的几个要素无非是欲望、融入感、尊严等，如何把握这些要素进而制订制度，是管理者所需要思考的。“制度并不是凭空编造的，而是按照需求来制订。”
